Planejamento Estratégico Colaborativo

Depois desse "recesso de fim de ano", dois meses sem postar neste blog, retomamos nossa rotina de (espero) pelo menos um post por mês. Completamos um ano de blog com mais de 1.800 visitas. Não é nenhum fenômeno, mas fico satisfeito em saber que tem pessoas acompanhando e, quem sabe, aplicando em suas empresas um pouco do que tenho escrito.

Ano novo é sinônimo de planos. Fazemos várias projeções do que queremos nesse novo ciclo. Nas empresas, final/início de ano normalmente é ocasião de Planejamento Estratégico. Pretendo aqui compartilhar um pouco a experiência do que temos feito ultimamente na minha empresa (Serpro), especificamente na unidade que gerencio, para alavancar a colaboração interna. Vamos lá.

A teoria central deste blog é que a Gestão é fundamental para promover colaboração efetiva. Acredito firmemente no papel direcionador do executivo. Aquela máxima "se você não sabe onde quer chegar, qualquer direção serve" cabe como uma luva. Esse é o papel de um Planejamento Estratégico eficaz. As pessoas precisam saber para onde estão indo. E mais, devem querer e agir para chegar lá. Para isso, quase toda a empresa define Missão, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Objetivos/Metas, Indicadores, e por aí vai, tudo isso com apoio de metodologias e ferramentas como os populares Balanced Scored Card (BSC) e Análise SWOT. O problema? Tudo isso elaborado por poucas pessoas (alta direção + consultores), sem o envolvimento do corpo funcional. Resultado? Tudo fica no site da empresa e/ou pendurado em quadros, mas nada de fato é utilizado e sistematicamente acompanhado. Então, vai se tocando o dia a dia até que daqui a um ano perceba-se que muito do que foi definido nem saiu do papel.

O Serpro este ano resolveu fazer algo diferente e montou um Planejamento Estratégico Participativo Serpro, com base no Planejamento Estratégico e Situacional (PES), do economista chileno Carlos Matus, focado em gestão de Governo. Percebi similaridades com metodologias já existentes (por exemplo, o que o BSC chama de Perspectiva, o PES chama de dimensão). O maior diferencial? O pressuposto de que haverá participação das pessoas. De forma muito simplificada, a empresa elenca e prioriza seus principais problemas e para cada um deles alguns nós críticos, para os quais devem ser apresentadas propostas de solução, que analisadas e aprovadas viram projetos que serão acompanhados durante o ciclo. Mas o que isso tem a ver com esse blog? Agora você vai entender.

Trabalho num pólo de desenvolvimento hoje com 85 pessoas. Em nosso âmbito, já tínhamos um Planejamento Estratégico tradicional, com as perspectivas Clientes, Pessoas, Processos e Tecnologia. Procurávamos abrir para a participação de qualquer um, mas não tínhamos um processo formal para tal. De dezembro para cá resolvemos fazer uma mesclagem de tudo isso (afinal seria um desperdício jogar tudo fora e começar do zero) com o PES. Com o envolvimento de 8 líderes de equipe (e eventualmente alguns substitutos), e a facilitação de uma profissional capacitada e experiente, chegamos a 9 nós críticos para 5 dimensões. Agora abrimos para a colaboração de todos: alocamos tempo formal para as pessoas voluntariamente (individual ou em conjunto) elaborarem suas propostas e criamos um Wiki para que as propostas sejam livremente registradas.

Colaboração não pode ficar só no discurso, por isso criamos mais uma dimensão que chamamos de Gestão e Organização, mas também poderia ser chamada de Ambiente Organizacional. Chegamos a conclusão que o principal problema é "Falta de Cultura Colaborativa" e definimos o nó crítico "Não há uma sistemática de incentivo à práticas colaborativas". Vamos aguardar as propostas...

O que quero destacar aqui é a importância de entendermos a falta de colaboração como um problema gerencial e não simplesmente atribuir a culpa às pessoas ("elas é que não querem colaborar"). Enquanto gestores devemos dar o exemplo, e ele começa no próprio planejamento da unidade, que por si só já vai criando cultura colaborativa, à medida que ele próprio é elaborado desta forma. Cada um que participa se sente comprometido com os resultados. Quem submete proposta se envolve nas sua execução. Decentralizamos a descoberta de soluções. Quebramos o paradigma de "nós mandamos, vocês obedecem". Agora, "juntos descobrimos nossos problemas, encontramos nossas soluções".

Acho que essa é uma forma de começar bem. Daí surgirão métodos, técnicas, ferramentas, processos, tudo o que pode alavancar a colaboração, mas baseados num alicerce construído em conjunto, dirigindo a organização para um ambiente saudável de cooperação e crescimento coletivo.

Concurso de Idéias

Depois de um tempo sem postar (estive de "férias", cuidando do mais novo membro da família) olha eu aqui de volta. O último post meio que completou um primeiro ciclo, que está gerando frutos. Falarei sobre isso.

Minha empresa, o Serpro, está espalhada pelo país e tem mais de 3.000 desenvolvedores em 10 capitais. São várias mentes criando soluções estratégicas para o governo, principalmente os Ministério da Fazenda e do Planejamento, Orçamento e Gestão. Quase 45 anos de existência hoje culminam numa diversidade enorme de plataformas tecnológicas convivendo e interoperando.

A comunicação numa organização desse porte não é nada fácil. A colaboração interna, razão da existência destes blog, idem. Resultado: Muita gente, muito trabalho e, como é de se esperar, muito retrabalho. Iniciativas estão constantemente em andamento para melhorar o cenário: mudanças na estrutura organizacional (como toda empresa de governo, sujeita às "oscilações políticas, isso inevitavelmente ocorre a cada mudança de diretoria), "reciclagem" no corpo gerencial, redirecionamento estratégico, remodelagem de processos, etc, etc, etc. Enfim, tem muita coisa boa acontecendo, o que tem me deixado bastante satisfeito. No que está na minha alçada, tenho feito minha parte e acredito que os avanços são significativos. As "barreiras internas" estão diminuindo, mas ainda há muito caminho pela frente. Talvez em um post futuro eu entre em detalhes sobre isso.

Desde 2004 foi retomada, na minha opinião, uma idéia simples e genial: O ConSerpro – Congresso Serpro de Tecnologia e Gestão Aplicadas a Serviços Públicos. Com o foco central "Conhecimento e inovação: a liberdade de criar e compartilhar”, o congresso é uma espécie de concurso interno de trabalhos, divididos em áreas temáticas, submetidos por funcionários da empresa. Um corpo de jurados (3 para cada tema, sendo sempre 2 "da casa" e um "de fora") seleciona os melhores trabalhos para serem apresentados, com direito a premiação em dinheiro. Os "congressistas" se reúnem em uma das regionais da empresa e durante 4 dias tem a oportunidade de apresentar suas idéias/propostas/projetos/experiências para o corpo diretor, gerencial e funcional, num evento transmitido para toda a empresa via vídeo-conferência. É uma ocasião festiva, de troca de experiências e muito networking.

Consequencias: Os autores ganham visibilidade, a carreira é alavancada, boas idéias podem virar projetos oficiais. O conhecimento é registrado e disseminado, vira patrimônio da organização. Tenho o privilégio de ter trabalhos aprovados em todas as edições, tendo sido o apresentador em 3 das 4 edições já ocorridas. Sou testemunha das melhorias que vem ocorrendo a cada ano, mas ainda tenho a percepção que os trabalhos (não só os aprovados, mas todos os inscritos) poderiam ser bem melhor aproveitados, se houvesse patrocínio da alta direção. Muitas idéias tem ficado apenas no papel, principalmente quando seus autores não são persistentes. Isso é meio frustrante, mas não invalida de forma alguma a utilidade do evento.

Pois bem, a notícia é que resolvi compilar e reeditar as idéias deste blog e tive a felicidade de ter mais um trabalho aprovado, sob o título Bazedral: Explorando a Cultura Colaborativa das Comunidades de Software Livre (baixe o PDF / veja a Apresentação). Espero de alguma forma aguçar a curiosidade dos colegas e, principalmente, sensibilizar o corpo gerencial para a necessidade de mudança cultural, que deve começar por eles próprios.

Ambiente de Desenvolvimento Colaborativo

Se você quiser criar um projeto de código aberto, ou então resolver se juntar a um já existente, não vai ter dificuldade alguma de achar sites que lhe forneçam uma estrutura completa para isso. SourceForge, Gna!, FreshMeat, Google Code, Java.net e tantos outros colocam à disposição gratuitamente uma área para compartilhar arquivos, código, notícias, permitindo que as comunidades sejam auto-geridas. É possível criar listas de e-mail, fóruns e Wikis, atribuindo permissões adequadas ao papel de cada um. Por essas e outras, hoje em dia é muito mais fácil descobrir que um funcionário seu faz parte de alguma comunidade externa de software livre do que fazê-lo colaborar espontâneamente com algum projeto interno da organização.

Essa realidade há alguns anos me faz pensar: E se eu quiser disponibilizar dentro da minha empresa uma estrutura similar à existente no mundo do SL? Um espaço virtual onde as pessoas possam livremente (sem hierarquias nem burocracias) iniciar seus projetos e angariar adeptos em torno deles? Uma “incubadora” de idéias que crie um clima favorável à criatividade e inovação? Um local onde importa menos quem você diz que é (sua unidade, seu cargo, seu salário) e mais quem você mostra ser (ganha-se respeito pelo que se produz, pelo tamanho das suas contribuições)?

Sim, é possível! Existem ferramentas livres (Gforge, Savane, SiteForge, ProjectPier, Trac, LibreSource, por exemplo) e proprietárias (Collab.net, JIRA, ...) para tanto. No post de junho falei de um “Ócio Criativo” e de um “Mural Interno de Idéias”. Pois bem, é isso que chamamos aqui de Ambiente de Desenvolvimento Colaborativo (ADC). No paper Collaborative Developments Environments, Grady Booch e Alan Brown classificam as funcionalidades necessárias para um ADC no desenvolvimento de software em 3 Cs: coordenação (ex: controle de versão ou acompanhamento de tarefas), comunicação (fóruns ou navegação compartilhada de documentos) e construção de comunidades (auto-gestão de projetos, estabelecimento de protocolos).

Funcionalidades principais de um ADC

Em resumo, um ADC disponibiliza um local para organizar idéias e transformá-las em ações concretas. Comunidades internas surgirão. Projetos bem sucedidos prosperarão. Aumenta-se o compartilhamento, diminui-se retrabalho, incrementa-se a motivação. Mas a questão é longe de ser puramente técnica e ferramental...

Um ADC é antes de tudo uma transformação cultural. É uma das formas de tornar possível tudo o que vimos discutimos neste blog. Implica em mudança de postura de líderes (principalmente) e liderados. É fortalecer o coletivo em detrimento do individual, direcionando a empresa para o que Raymon previu há quase 10 anos: “Eu acredito que o futuro do software de código aberto irá pertencer gradativamente a pessoas que saibam como jogar o jogo do Linus, pessoas que deixam para trás a Catedral e abraçam o Bazar. Isto não quer dizer que uma visão individual e brilhante não irá mais ter importância; ao contrário, eu acredito que o estado da arte do software de código aberto irá pertencer a pessoas que iniciem de uma visão individual e brilhante, então amplificando-a através da construção efetiva de uma comunidade voluntária de interesse.”

Gosto muito de um trecho de uma palestra de Simon Phipps (Chefe do Departamento Open Source da Sun Microsystems), que tive o privilégio de assistir ao-vivo: “Ao se deparar com algo que realmente te incomoda, transforme qualquer energia negativa em paixão, e contribua para resolver o problema, ao invés de ficar apenas reclamando.”. É essa a essência de colaboração que estamos falando. Gestores “antenados”, processos revisados, pessoas motivadas e ferramentas adequadas poderão juntos criar as condições para que cada um coopere efetivamente para transformar as organizações.

Projetizar para Conquistar

Boa vontade, apenas, certamente não será suficiente para alavancar a colaboração interna nas empresas. Favorecer essa nova "cultura cooperativa" implica em rever as estruturas organizacionais. Neste cenário, perde espaço o tradicional modelo piramidal, oriundo de instituições militares, fortemente baseado na hierarquia e divisão departamental. Em seu lugar, estruturas mais "horizontalizadas" e flexíveis, propiciando um clima mais favorável à criatividade e inovação. Vamos explorar mais um pouco este tema, aproveitando conceitos do PMBOK, que classifica as estruturas em dois tipos extremos.

Na estrutura Funcional, a mais clássica, existe uma hierarquia bem definida e cada funcionário tem um superior bem definido. As divisões (departamentos, seções, setores, gerências, qualquer que seja o nome) são por especialização (financas, marketing, contabilidade, recursos humanos, etc). Os projetos existem, mas são normalmente limitados às fronteiras da unidade. A comunicação entre elas se dá através das chefias formais (são eles que detém o poder), ou seja, é um sobe-desce danado na hierarquia. Usando uma expressão do momento, podemos defini-la como "cada um no seu quadrado". Não existe "visão de todo" e as unidades muito mais competem do que colaboram.

O outro lado da moeda é estrutura Projetizada. Toda a autoridade é concentrada nos gerentes de projetos, pois é através deles que organizações desse tipo tocam suas operações. Nela não existem os departamentos funcionais tradicionais, o que pode implicar em redundâncias (por exemplo, em cada projeto será executada a função de contabilidade). No mundo real é difícil encontrar uma organização 100% projetizada, pois ela apresenta um problema na utilização de recursos. O que fazer depois que um projeto acaba? Demite todo mundo? Existe uma tendência dos funcionários buscarem novos projetos antes do anterior terminar, pois senão eles ficarão "sem casa".

Você já deve ter percebido que ambas apresentam vantagens e desvantagens. Nem 8, nem 80, por isso existe também o meio-termo, denominado de estrutura Matricial, que combina características das outras duas. Esse mix pode gerar um pouco de confusão, porque os funcionários de um departamento que dedicam tempo parcial a um projeto terão que responder a "2 chefes". De forma simplista podemos dizer que o tipo de Matriz depende de quem vence a disputa de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos. Se o gerente de projetos tem mais autoridade (ou seja, tendência para a estrutura Projetizada), a organização chama-se Matricial Forte. Se o poder maior continua sendo do gerente funcional, Matricial Fraca. Se há um certo equilíbrio, Matricial Balanceada.

Após essa descrição simplificada (se desejar, segue uma dica de artigo adicional), voltemos à questão principal: Qual é a melhor estrutura para favorecer a colaboração? Bom... essa é difícil responder. Então vamos inverter: Qual a pior? Aí fica fácil: a Funcional.

Humm..... "mas minha empresa é justamente desse tipo (na verdade, minha empresa é composta de várias empresinhas dentro dela, disputando espaço, verba, reconhecimento, cuidando da sua parte). O que devo fazer?". É preciso dar o pontapé inicial e começar a projetizá-la. Não estou falando aqui em seguir receitas prontas, nem treinar todo mundo de uma vez no PMBOK, nem tampouco acabar de uma vez com os departamentos e trabalhar só por projetos. Nada disso. O que estou querendo dizer é: comece a estudar sobre o assunto, entender como isso funciona, buscar experiências de outras organizações, trabalhar por projetos com equipes-piloto, medir os resultados, compartilhar esse aprendizado com o restante da organização, em suma, experimentar.

Não dá para pensar colaboração interna sem rever as estruturas de poder. Finalizo com um trecho bem apropriado da seção O Contexto Social do Código Aberto, da inspiração maior deste blog - o texto A Catedral e o Bazar, de Erick Raymond:

Mas o que é este estilo de liderança e estas formalidades? Eles não podem estar baseados em relações de poder - e mesmo que pudessem, a liderança por coerção não produziria os resultados que nós vemos. Weinberg cita a autobiografia do anarquista do século 19 chamado Pyotr Alexeyvich Kropotkin, "Memórias de um Revolucionista'' para demonstrar o efeito neste assunto:

"Tendo sido criado em uma família possuidora de vassalos, eu entrei a vida ativa, como todos os jovens homens da minha idade, com uma grande confidência na necessidade de comandar, ordenar, repreender, punir e etc. Mas quando cedo tive que conduzir empreendimentos sérios e lidar com homens [livres], e quando cada erro levaria de uma vez a sérias conseqüências, eu comecei a apreciar a diferença entre atuar segundo o princípio de comando e disciplina e atuar segundo o princípio da compreensão comum. O primeiro funciona de forma admirável em uma parada militar, mas de nada vale aonde a vida real é considerada, e o objetivo pode ser atingido somente pelo esforço severo de muitos propósitos convergentes.''

Colaboração = Compartilhamento + Comunicação

O PMBOK diz (e acredito nisso) que 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação. É preciso avaliar e decidir constantemente qual o meio adequado para se transmitir uma mensagem, garantindo que ela foi de fato entendida. Antes da invenção da escrita, a forma oral era praticamente a única opção. As pessoas precisavam estar presentes para trocar conhecimentos. A escrita foi sem dúvida uma grande evolução, mas aumentou muito as possibilidades ao que antes se restringia a fala. A internet potencializa e, por um lado, complica ainda mais. Vamos ao exemplo.

Um gerente precisa comunicar algo à sua equipe de 20 pessoas. Algumas alternativas: escrever uma Circular Interna (ainda se usa isso?) e passar para ciência de cada um; colocar um aviso no mural; convocar uma reunião informal na sua sala; levar todo mundo ao auditório e fazer uma apresentação; mandar um e-mail para todos; fazer uma áudio-conferência; publicar uma mensagem na intranet da unidade; gravar um vídeo e colocar no seu blog.

Qual é o meio que ele deve escolher? Depende de vários fatores, principalmente desse algo.

Em se tratando de uma empresa que está procurando alavancar a colaboração interna, a preocupação vai além, pois as informações devem ser disponíveis e fáceis de encontrar. É aí que a coisa muitas vezes enrola. As intranets das empresas podem ajudar muito nisso. Em termos de ferramentas, existem diversas opções livres de CMS - Content Management System (veja cmsmatrix.org), ou Sistemas Gerenciadores de Conteúdo (Dica de leitura: O que é um CMS e por que você precisa de um).

As equipes de trabalho precisam ser estimuladas a compartilhar seus conhecimentos numa infra-estrutura adequada (Um CMS pode ser útil, mas não necessariamente será a única opção). Pode parecer fácil, mas isso implica em uma mudança radical de cultura. Quantas e quantas vezes a gente se depara com um problema que já foi vivido (e solucionado) por outra pessoa (às vezes, até por nós mesmos, só que já tínhamos esquecido)? Como poderíamos evitar que isso ocorra? Resposta óbvia: Mantendo uma espécie de Banco de Soluções, onde o registro estaria disponível para todos. Desafios: a) Fazer com que as pessoas registrem corretamente, de forma a se tornar útil de fato para outros; b) Fazer com que as pessoas busquem (e encontrem) o que precisam.

Sem querer me prender a terminologias, tecnologias ou ferramentas (todas são muito importantes!), a mensagem principal desse post é comunicação adequada e cultura de compartilhamento são fatores críticos de sucesso para um ambiente de trabalho colaborativo. São coisas que não se implantam pelo discurso. Necessitam planejamento, acompanhamento, capacitação, investimentos e ferramental adequado. Mas dependem mesmo é dos gestores, principalmente os da liderança média, pois são eles que servem de exemplo (pro bem ou pro mal). E aí? Vai continuar "gerenciando por e-mail" e achando que "esse negócio de intranet é perda de tempo"?

O Ócio Criativo

O Ócio Criativo, livro do sociólogo italiano Domenico De Masi, trata de um futuro que pertencerá a quem conseguir se livrar da idéia tradicional de trabalho como obrigação ou dever, apostando numa mistura de atividades. onde o trabalho se confunde com o tempo livre, com o estudo (conhecimento) e com o lazer (jogo e diversão). O ócio criativo que o autor defende está associado à criatividade, à liberdade e a arte. Não pretendo me aprofundar nos pensamentos de De Masi (sugiro ler o livro ou dar uma olhada neste resumo), mas pegarei emprestado este título para exemplificar um fenômeno que tem a empresa Google como ícone, mas percebo estar ocorrendo sutilmente nas empresas.

Os engenheiros de software da Google devem passar 1/5 do seu tempo em projetos de seu interesse. A Norma dos 20% é uma maneira de encorajar a inovação. Em vez de ter funcionários virando a noite tentandos ser inventores em casa, o Google proporciona liberdade e recursos. O quadro interno de avisos é uma maneira de divulgar o que cada um está fazendo, e também de conseguir parceiros. Após um período de incubação, algumas idéias são financiadas e tornam-se projetos oficiais. Enquanto em outras empresas trabalhos freelancers são vistos com maus olhos, fazendo com que muitos precisem trabalhar em segredo, na Google a mensagem é contrária, algo como "você tem um dia por semana para trabalhar no que você, não seu patrão, está interessado". Em outras palavras, "divirta-se"!

Há muitos anos, uma proposta semelhante fez surgir na 3M (lá eram 15%) o famoso adesivo Post-it. Da mesma forma surgiu o Google News, um site automatizado que colhe, organiza e exibe notícias de centenas de fontes de acordo com o interesse de cada leitor. Em empresas como Sun e IBM profissionais dedicam tempo participando de comunidades e contribuindo em projetos open source. Nas empresas de TIC do governo brasileiro, por exemplo Serpro e Dataprev, existem funcionários trabalhando em softwares do Portal de Sofware Público. E já se fala em permitir dedicação parcial a projetos de código aberto.

Existe uma sutil diferença entre o que prega a Google e o que vem ocorrendo no Brasil. Lá estimula-se a colaboração interna (o que não exclui, de forma alguma, a interação com as comunidades) enquanto aqui ainda se fala em colaboração externa (se fala em permitir dedicação a comunidades de software livre, mas não a projetos internos da empresa). Outro problema: Não existe um "mural interno de idéias". Ninguém sabe quais projetos estão acontecendo (estou falando mais de empresas médias e grandes, com pessoas espalhadas geograficamente), portanto é muito mais difícil angariar adeptos. Muitas deficiências internas das organizações de TIC (ferramentas corporativas, por exemplo, normalmente são um fiasco) poderiam ser rapidamente sanadas com uma proposta colaborativa. Mas hoje, é mais adequado o ditado popular "Casa de Ferreiro, Espeto de Pau".

Bem, essa nova cultura não se instala por decreto. A mesma fórmula da Google pode não funcionar em outras empresas. Eles "são assim" porque seus fundadores pensam dessa forma, e procuram contratar profissionais que tenham esse perfil. Na SUA organização, talvez muitos não tenham a menor noção do que fazer com seus 20%. Os gerentes, num primeiro momento, ficarão atordoados sem saber como "controlar" esse "tempo livre" (e quem disse que eles tem que administrar?). O pior é quebrar o pensamento "como vou abrir mão de 20% dos meus funcionários, enquanto tenho um backlog de demandas do meu cliente aguardando atendimento?". É difícil substituir o imediatismo por investimentos de médio/longo prazo. Não existe uma receita pronta (em próximos posts, apresentarei algumas dicas), mas procurei mostrar alguns ingredientes que devem ser considerados.

Apesar das dificuldades naturais (como sempre, o gargalo está na gestão), acredito fortemente que o primeiro passo precisa ser dado e deve ser cuidadosamente planejado. Os fatos demonstram que nesse "tempo livre" (o "Ócio Criativo"), onde o trabalho, estudo e lazer se confundem, há espaço para inovação, criatividade e diversão. A satisfação pessoal/profissional aumenta e idéias promissoras ainda podem gerar grandes lucros para as empresas. Todo mundo ganha!

Coopetição, solução sim!

Demorei mais do que deveria para esse novo post. E não foi por falta de vontade, nem de tempo (tempo é uma questão de prioridade!). Foi por indecisão mesmo. Chegamos num ponto já suficiente, acho, para compreender em linhas gerais o que vem ocorrendo com o fortalecimento do Software Livre e o "fenômeno" (não aquele!) Web 2.0. Pensei em vários títulos e temas, mas só nessa semana veio "o estalo".

Estou lendo o livro sobre a história do Google. Simplesmente fantástico saber um pouco mais sobre essa empresa que tem como carro-chefe uma ferramenta de busca altamente eficiente e bem-humorada. Num trecho que fala dum acordo de cooperação entre Google e Ask Jeeves (hoje Ask.com), duas supostas concorrentes. Daí veio o termo "coopetição". Esse acordo é um exemplo de que é possível competir e cooperar ao mesmo tempo. Mas não vou explicar os detalhes, sugiro a leitura do livro!

Mas, e o que isso tem a ver com o Bazedral? Bom, estamos tentando descobrir meios de trabalhar colaborativamente dentro das empresas. A partir de agora vamos discutir como isso é possível. Não tenho a petulância de procurar verdades absolutas, mas vou emitir minhas opiniões com base em experiëncia prática, algum estudo e boas leituras.

Tomando como exemplo as áreas ou departamentos de uma organização, vamos pelo raciocínio inverso: O que impede o trabalho colaborativo? Citando apenas alguns fatores: Falta de direcionamento claro da alta direção; processos ultrapassados, burocráticos e não integrados; comunicação pouco eficiente; ferramentas de trabalho ruins, desintegradas ou inexistentes; deficiências na capacitação gerencial; ambiente de trabalho pouco favorável à criatividade e inovação; cultura do "manda quem pode, obedece quem tem juízo"; falta de delegação; muitos níveis hierárquicos; clima organizacional ruim.

Se diz que toda equipe reflete o comportamento do seu líder. É como filhos que copiam os pais. Acho que a frase é de Einstein: "O exemplo não é uma das formas de educar; É a única.". Se o líder condena o erro, ao invés de encará-lo como oportunidade de aprendizado e melhoria (isso também não quer dizer "passar a mão pela cabeça"), investe pouco em capacitação (própria e do time), não se preocupa com qualidade/efetividade da comunicação, dá mais importância a processos do que a pessoas, o que podemos esperar da equipe? As chances são muito grandes de se preocuparem "apenas com o meu pedaço". Setores que deveriam ser parceiros, viram concorrentes, cada um querendo indicadores de desempenho melhores do que os outros, escondendo o jogo para ficar "na vantagem". De que adianta um departamento de engenharia maravilhoso se as vendas estão despencando? É preciso buscar a visão de unidade, todos alinhados em prol das diretrizes/metas da empresa.

Medições e análises em diversas escalas (desde as equipes pequenas, até os setores e departamentos) são, certamente, muito importantes para melhorar a tomada de decisões e alavancar os processos de gestão. É sadio haver uma certa competição, cada um tentando superar seus próprios limites, desde que não se percam os objetivos maiores. Quem, nos tempos de colégio, nunca comparou seu boletim com um colega e ficava torcendo para ter uma nota superior? Isso muitas vezes nos impulsionava a estudar até um pouco mais, né? Normal, mas desejar que o colega perca o ano ou fique em recuperação já é um pouco demais...

Nas comunidades de software livre também existem pessoas (líderes e liderados), portanto, egos, vaidades, orgulhos, expectativas, frustrações, mau-humor, problemas pessoais, crenças, religiões. Também há competição por quem produz o melhor código, ou quem é o mais carismático, ou quem apresentou a melhor idéia. Mas há, em geral, uma certa pré-disposição bem maior em colaborar. Por que na empresa tem que ser tão diferente?! Será medo de errar e ser punido? Será o medo de "entregar" o conhecimento a outro e tornar-se inútil para a empresa? O importante não é tanto o quanto se sabe, mas a rapidez com que se aprende...

Enfim, acredito que a coopetição deve ser estimulada e constantemente monitorada. Aos primeiros sinais de competição destrutiva, ações imediatas do corpo gerencial. A equipe espelha seu líder. Colabore, comunique, aceite sugestões e críticas, peça desculpas, cobre e aceite cobranças, busque ser transparente. Dê o exemplo! Sua equipe está de olho em você...