Bazedral - Explorando a Cultura Colaborativa das Comunidades de Software Livre

Apresentação feita no IV Festival de Software Livre da Bahia, na Uneb, 29/05/2009

Obrigado a todos que prestigiaram a palestra. Sinceramente espero que a Filosofia Bazedral seja útil para vocês, como tem sido para mim.

Aptitude 2.0

O Wikicionário define atitude como "modo de se portar, conduta". Pois bem. Nessas minhas andanças pela busca da colaboração interna me deparei com uma síntese de um novo momento da computação apelidado de TI 2.0 pelo amigo Alexandre Gomes. Nesse excelente post Manifesto 2.0, Alegomes resume suas impressões sobre essa "escola de pensamento", num esquema comparativo TI 1.0 x TI 2.0. Por mais que eu tente destacar os principais pontos, o melhor é conferir você mesmo. Nos comentários da parte de baixo tem dicas de outros posts também muito interessantes que fazem parte dessa "série 2.0" que vem sendo discutida (e praticada) na SEA Tecnologia.

Já comentei aqui que a Web 2.0 vem mudando as formas de comunicação tradicionais. Insisto que a colaboração interna depende muito dos gestores, em todos os seus níveis (principalmente os intermediários), pois são eles são um exemplo (pro bem e pro mal) de conduta para seus liderados.

Trabalhar cooperativamente, no entanto, depende de um esfoço diário e individual. Rever conceitos, mudar hábitos, ampliar conhecimentos, adquirir/melhorar habilidades. A Tecnologia da Informação tem aí um papel fundamental, pois provê diversos meios de interação entre as pessoas. É importante experimentar vários deles, e selecionar alguns para o uso cotidiano. Twitter e Blogs, por exemplo, são hoje formas eficientes de compartilhamento. As Redes Sociais, da mesma forma. São ferramentas adicionais aos já tradicionais fóruns de discussão, listas de e-mail, IRC e Chats. Skype, MSN, Sistemas para reuniões virtuais (gosto do DimDim e no WebHuddle) são também boas opções. É quase impossível conhecer/acompanhar/utilizar tudo isso, pois a cada dia surgem novidades. É de ficar meio maluco, por isso fazer uma triagem daquilo que lhe serve é uma boa dica. Sejamos líderes e/ou liderados, não é da noite pro dia que a gente passa a ter um comportamento 2.0, mas bem que seria legal se a gente fizesse um upgrade de si mesmo, como no filme Matrix.

UM ALERTA: As ferramentas são apenas uma fachada, pois é você que está interagindo atrás de todas elas. São suas atitudes que aparecem.

A essa nova forma de pensar e agir dei o nome de Aptitude 2.0 (é assim com p mesmo!). A tradução desse termo seria a "capacidade natural para a aquisição de conhecimentos ou de competências; a condição de se adequar". Observe a palavra natural. Embora a resistência a mudanças seja algo inerente a nossa personalidade, acredito firmemente que todos nós temos condição de nos reinventar e mudar o número da nossa versão, basta apenas ir substituindo aos poucos alguns pacotes obsoletos e "bugados". Acho que cada um tem fazer sua lista pessoal de "pacotes com defeito" e "novo pacote desejado". Abaixo apresento algumas sugestões, extraídas de um dos slides da apresentação do Bazedral feita no III Encontro Nordestino de Software Livre e IV Festival de Software Livre da Bahia. É só substituir os "pacotes" da parte preta pelos da parte branca e aguardar a "Instalação da versão 2.0 concluída com sucesso".

Aptitude 2.0

PS: Usuários de Debian/Ubuntu devem ter percebido a brincadeira com o programa Aptitude, um front-end para o Advanced Packaging Tool (APT) que exibe uma lista de pacotes de software e permite ao usuário escolher interativamente pacotes para instalar ou remover. Seria bom se fosse assim pra gente também, né!? :-D

Desfragmentação Empresarial

Esse ano ainda não consegui retormar o ritmo de posts, mas isso não quer dizer que perdi interesse sobre o tema. Muito pelo contrário. Temporariamente abandonei um pouco, porém, a analogia com o software livre. Tenho buscado observar a minha própria empresa e todo o ambiente que me cerca.

A excessiva departamentalização, talvez herança de um Taylorismo exagerado, tende a criar várias empresas dentro de uma. Num contexto de empresas de governo, há quem diga que esse modelo verticalizado foi premeditado para facilitar privatizações. Essas "fatias de empresa" já tiveram sua valia, mas está na hora de repensar. É muita redundância, retrabalho e controles  "burrocráticos" que não levam a lugar nenhum.

Empresa fatiada parece a cebola do Outback (não sei porque mas só me vem essa imagem na cabeça!)

Alguém inventou que todas as "fatias" da empresa tinham que dar lucro. Numa empresa de TIC, o faturamento vem prioritariamente do desenvolvimento e produção de soluções. Áreas meio, como a que cuida dos ambientes de redes locais, estações de trabalho e servidores de uso interno, não tem um fonte direta de receita. Resultado? Criam uma série  de insumos para fazer um dinheiro virtual circular de um lado pro outro, gerando trabalho inútil para um bocado gente, ..., mas pra que? Outro dia eu estava negociando patrocínio prum evento do JavaBahia com uma dita grande empresa privada de TIC. Depois de uma "chorada" deles, fechei negócio, mas tive que ouvir "Esse valor está saindo do orçamento do RH, deveria vir da área de desenvolvimento". Qual a diferença? Não é tudo da mesma empresa? A marca que vai ser divulgada tem o carimbo do setor que entrou com grana? Esse pensamento gera desconfiança, atitude defensiva, "trairagem", competição destrutiva, etc, etc.

Bem, há que se diminuir essa fragmentação. O exemplo deve começar pela alta direção. Tradicionalmente cada Diretor tem algumas áreas "em baixo" e começa daí a divisão: Cada um olhando apenas para "sua área". São essas as primeiras barreiras que devem ser quebradas: realinhamento da diretoria. Daí em diante cabe a cada gestor procurar ter uma visão integrada e trabalhar com seus liderados para difundir um pensamento cooperativo. Mas não dá pra ficar apenas no discurso nem com ações isoladas. Medidas concretas devem ser definidas, executadas e acompanhadas de maneira coordenada. É uma espécie de PAC - Programa de Aceleração da Colaboração. Sugestões: Fundir unidades afins, eliminar "burrocracia", rever estrutura organizacional para reduzir níveis hierárquicos, trabalhar com gestão colegiada, buscar maior mobilidade de recursos (já falei aqui sobre trabalhar cada vez mais Projetizado), facilitar (e investir nisso!) o processo de comunicação, usar mais o nosso ao invés do meu. Parece difícil? Então é bom começar logo.....

Planejamento Estratégico Colaborativo

Depois desse "recesso de fim de ano", dois meses sem postar neste blog, retomamos nossa rotina de (espero) pelo menos um post por mês. Completamos um ano de blog com mais de 1.800 visitas. Não é nenhum fenômeno, mas fico satisfeito em saber que tem pessoas acompanhando e, quem sabe, aplicando em suas empresas um pouco do que tenho escrito.

Ano novo é sinônimo de planos. Fazemos várias projeções do que queremos nesse novo ciclo. Nas empresas, final/início de ano normalmente é ocasião de Planejamento Estratégico. Pretendo aqui compartilhar um pouco a experiência do que temos feito ultimamente na minha empresa (Serpro), especificamente na unidade que gerencio, para alavancar a colaboração interna. Vamos lá.

A teoria central deste blog é que a Gestão é fundamental para promover colaboração efetiva. Acredito firmemente no papel direcionador do executivo. Aquela máxima "se você não sabe onde quer chegar, qualquer direção serve" cabe como uma luva. Esse é o papel de um Planejamento Estratégico eficaz. As pessoas precisam saber para onde estão indo. E mais, devem querer e agir para chegar lá. Para isso, quase toda a empresa define Missão, Visão, Valores, Fatores Críticos de Sucesso, Objetivos/Metas, Indicadores, e por aí vai, tudo isso com apoio de metodologias e ferramentas como os populares Balanced Scored Card (BSC) e Análise SWOT. O problema? Tudo isso elaborado por poucas pessoas (alta direção + consultores), sem o envolvimento do corpo funcional. Resultado? Tudo fica no site da empresa e/ou pendurado em quadros, mas nada de fato é utilizado e sistematicamente acompanhado. Então, vai se tocando o dia a dia até que daqui a um ano perceba-se que muito do que foi definido nem saiu do papel.

O Serpro este ano resolveu fazer algo diferente e montou um Planejamento Estratégico Participativo Serpro, com base no Planejamento Estratégico e Situacional (PES), do economista chileno Carlos Matus, focado em gestão de Governo. Percebi similaridades com metodologias já existentes (por exemplo, o que o BSC chama de Perspectiva, o PES chama de dimensão). O maior diferencial? O pressuposto de que haverá participação das pessoas. De forma muito simplificada, a empresa elenca e prioriza seus principais problemas e para cada um deles alguns nós críticos, para os quais devem ser apresentadas propostas de solução, que analisadas e aprovadas viram projetos que serão acompanhados durante o ciclo. Mas o que isso tem a ver com esse blog? Agora você vai entender.

Trabalho num pólo de desenvolvimento hoje com 85 pessoas. Em nosso âmbito, já tínhamos um Planejamento Estratégico tradicional, com as perspectivas Clientes, Pessoas, Processos e Tecnologia. Procurávamos abrir para a participação de qualquer um, mas não tínhamos um processo formal para tal. De dezembro para cá resolvemos fazer uma mesclagem de tudo isso (afinal seria um desperdício jogar tudo fora e começar do zero) com o PES. Com o envolvimento de 8 líderes de equipe (e eventualmente alguns substitutos), e a facilitação de uma profissional capacitada e experiente, chegamos a 9 nós críticos para 5 dimensões. Agora abrimos para a colaboração de todos: alocamos tempo formal para as pessoas voluntariamente (individual ou em conjunto) elaborarem suas propostas e criamos um Wiki para que as propostas sejam livremente registradas.

Colaboração não pode ficar só no discurso, por isso criamos mais uma dimensão que chamamos de Gestão e Organização, mas também poderia ser chamada de Ambiente Organizacional. Chegamos a conclusão que o principal problema é "Falta de Cultura Colaborativa" e definimos o nó crítico "Não há uma sistemática de incentivo à práticas colaborativas". Vamos aguardar as propostas...

O que quero destacar aqui é a importância de entendermos a falta de colaboração como um problema gerencial e não simplesmente atribuir a culpa às pessoas ("elas é que não querem colaborar"). Enquanto gestores devemos dar o exemplo, e ele começa no próprio planejamento da unidade, que por si só já vai criando cultura colaborativa, à medida que ele próprio é elaborado desta forma. Cada um que participa se sente comprometido com os resultados. Quem submete proposta se envolve nas sua execução. Decentralizamos a descoberta de soluções. Quebramos o paradigma de "nós mandamos, vocês obedecem". Agora, "juntos descobrimos nossos problemas, encontramos nossas soluções".

Acho que essa é uma forma de começar bem. Daí surgirão métodos, técnicas, ferramentas, processos, tudo o que pode alavancar a colaboração, mas baseados num alicerce construído em conjunto, dirigindo a organização para um ambiente saudável de cooperação e crescimento coletivo.

Concurso de Idéias

Depois de um tempo sem postar (estive de "férias", cuidando do mais novo membro da família) olha eu aqui de volta. O último post meio que completou um primeiro ciclo, que está gerando frutos. Falarei sobre isso.

Minha empresa, o Serpro, está espalhada pelo país e tem mais de 3.000 desenvolvedores em 10 capitais. São várias mentes criando soluções estratégicas para o governo, principalmente os Ministério da Fazenda e do Planejamento, Orçamento e Gestão. Quase 45 anos de existência hoje culminam numa diversidade enorme de plataformas tecnológicas convivendo e interoperando.

A comunicação numa organização desse porte não é nada fácil. A colaboração interna, razão da existência destes blog, idem. Resultado: Muita gente, muito trabalho e, como é de se esperar, muito retrabalho. Iniciativas estão constantemente em andamento para melhorar o cenário: mudanças na estrutura organizacional (como toda empresa de governo, sujeita às "oscilações políticas, isso inevitavelmente ocorre a cada mudança de diretoria), "reciclagem" no corpo gerencial, redirecionamento estratégico, remodelagem de processos, etc, etc, etc. Enfim, tem muita coisa boa acontecendo, o que tem me deixado bastante satisfeito. No que está na minha alçada, tenho feito minha parte e acredito que os avanços são significativos. As "barreiras internas" estão diminuindo, mas ainda há muito caminho pela frente. Talvez em um post futuro eu entre em detalhes sobre isso.

Desde 2004 foi retomada, na minha opinião, uma idéia simples e genial: O ConSerpro – Congresso Serpro de Tecnologia e Gestão Aplicadas a Serviços Públicos. Com o foco central "Conhecimento e inovação: a liberdade de criar e compartilhar”, o congresso é uma espécie de concurso interno de trabalhos, divididos em áreas temáticas, submetidos por funcionários da empresa. Um corpo de jurados (3 para cada tema, sendo sempre 2 "da casa" e um "de fora") seleciona os melhores trabalhos para serem apresentados, com direito a premiação em dinheiro. Os "congressistas" se reúnem em uma das regionais da empresa e durante 4 dias tem a oportunidade de apresentar suas idéias/propostas/projetos/experiências para o corpo diretor, gerencial e funcional, num evento transmitido para toda a empresa via vídeo-conferência. É uma ocasião festiva, de troca de experiências e muito networking.

Consequencias: Os autores ganham visibilidade, a carreira é alavancada, boas idéias podem virar projetos oficiais. O conhecimento é registrado e disseminado, vira patrimônio da organização. Tenho o privilégio de ter trabalhos aprovados em todas as edições, tendo sido o apresentador em 3 das 4 edições já ocorridas. Sou testemunha das melhorias que vem ocorrendo a cada ano, mas ainda tenho a percepção que os trabalhos (não só os aprovados, mas todos os inscritos) poderiam ser bem melhor aproveitados, se houvesse patrocínio da alta direção. Muitas idéias tem ficado apenas no papel, principalmente quando seus autores não são persistentes. Isso é meio frustrante, mas não invalida de forma alguma a utilidade do evento.

Pois bem, a notícia é que resolvi compilar e reeditar as idéias deste blog e tive a felicidade de ter mais um trabalho aprovado, sob o título Bazedral: Explorando a Cultura Colaborativa das Comunidades de Software Livre (baixe o PDF / veja a Apresentação). Espero de alguma forma aguçar a curiosidade dos colegas e, principalmente, sensibilizar o corpo gerencial para a necessidade de mudança cultural, que deve começar por eles próprios.

Ambiente de Desenvolvimento Colaborativo

Se você quiser criar um projeto de código aberto, ou então resolver se juntar a um já existente, não vai ter dificuldade alguma de achar sites que lhe forneçam uma estrutura completa para isso. SourceForge, Gna!, FreshMeat, Google Code, Java.net e tantos outros colocam à disposição gratuitamente uma área para compartilhar arquivos, código, notícias, permitindo que as comunidades sejam auto-geridas. É possível criar listas de e-mail, fóruns e Wikis, atribuindo permissões adequadas ao papel de cada um. Por essas e outras, hoje em dia é muito mais fácil descobrir que um funcionário seu faz parte de alguma comunidade externa de software livre do que fazê-lo colaborar espontâneamente com algum projeto interno da organização.

Essa realidade há alguns anos me faz pensar: E se eu quiser disponibilizar dentro da minha empresa uma estrutura similar à existente no mundo do SL? Um espaço virtual onde as pessoas possam livremente (sem hierarquias nem burocracias) iniciar seus projetos e angariar adeptos em torno deles? Uma “incubadora” de idéias que crie um clima favorável à criatividade e inovação? Um local onde importa menos quem você diz que é (sua unidade, seu cargo, seu salário) e mais quem você mostra ser (ganha-se respeito pelo que se produz, pelo tamanho das suas contribuições)?

Sim, é possível! Existem ferramentas livres (Gforge, Savane, SiteForge, ProjectPier, Trac, LibreSource, por exemplo) e proprietárias (Collab.net, JIRA, ...) para tanto. No post de junho falei de um “Ócio Criativo” e de um “Mural Interno de Idéias”. Pois bem, é isso que chamamos aqui de Ambiente de Desenvolvimento Colaborativo (ADC). No paper Collaborative Developments Environments, Grady Booch e Alan Brown classificam as funcionalidades necessárias para um ADC no desenvolvimento de software em 3 Cs: coordenação (ex: controle de versão ou acompanhamento de tarefas), comunicação (fóruns ou navegação compartilhada de documentos) e construção de comunidades (auto-gestão de projetos, estabelecimento de protocolos).

Funcionalidades principais de um ADC

Em resumo, um ADC disponibiliza um local para organizar idéias e transformá-las em ações concretas. Comunidades internas surgirão. Projetos bem sucedidos prosperarão. Aumenta-se o compartilhamento, diminui-se retrabalho, incrementa-se a motivação. Mas a questão é longe de ser puramente técnica e ferramental...

Um ADC é antes de tudo uma transformação cultural. É uma das formas de tornar possível tudo o que vimos discutimos neste blog. Implica em mudança de postura de líderes (principalmente) e liderados. É fortalecer o coletivo em detrimento do individual, direcionando a empresa para o que Raymon previu há quase 10 anos: “Eu acredito que o futuro do software de código aberto irá pertencer gradativamente a pessoas que saibam como jogar o jogo do Linus, pessoas que deixam para trás a Catedral e abraçam o Bazar. Isto não quer dizer que uma visão individual e brilhante não irá mais ter importância; ao contrário, eu acredito que o estado da arte do software de código aberto irá pertencer a pessoas que iniciem de uma visão individual e brilhante, então amplificando-a através da construção efetiva de uma comunidade voluntária de interesse.”

Gosto muito de um trecho de uma palestra de Simon Phipps (Chefe do Departamento Open Source da Sun Microsystems), que tive o privilégio de assistir ao-vivo: “Ao se deparar com algo que realmente te incomoda, transforme qualquer energia negativa em paixão, e contribua para resolver o problema, ao invés de ficar apenas reclamando.”. É essa a essência de colaboração que estamos falando. Gestores “antenados”, processos revisados, pessoas motivadas e ferramentas adequadas poderão juntos criar as condições para que cada um coopere efetivamente para transformar as organizações.

Projetizar para Conquistar

Boa vontade, apenas, certamente não será suficiente para alavancar a colaboração interna nas empresas. Favorecer essa nova "cultura cooperativa" implica em rever as estruturas organizacionais. Neste cenário, perde espaço o tradicional modelo piramidal, oriundo de instituições militares, fortemente baseado na hierarquia e divisão departamental. Em seu lugar, estruturas mais "horizontalizadas" e flexíveis, propiciando um clima mais favorável à criatividade e inovação. Vamos explorar mais um pouco este tema, aproveitando conceitos do PMBOK, que classifica as estruturas em dois tipos extremos.

Na estrutura Funcional, a mais clássica, existe uma hierarquia bem definida e cada funcionário tem um superior bem definido. As divisões (departamentos, seções, setores, gerências, qualquer que seja o nome) são por especialização (financas, marketing, contabilidade, recursos humanos, etc). Os projetos existem, mas são normalmente limitados às fronteiras da unidade. A comunicação entre elas se dá através das chefias formais (são eles que detém o poder), ou seja, é um sobe-desce danado na hierarquia. Usando uma expressão do momento, podemos defini-la como "cada um no seu quadrado". Não existe "visão de todo" e as unidades muito mais competem do que colaboram.

O outro lado da moeda é estrutura Projetizada. Toda a autoridade é concentrada nos gerentes de projetos, pois é através deles que organizações desse tipo tocam suas operações. Nela não existem os departamentos funcionais tradicionais, o que pode implicar em redundâncias (por exemplo, em cada projeto será executada a função de contabilidade). No mundo real é difícil encontrar uma organização 100% projetizada, pois ela apresenta um problema na utilização de recursos. O que fazer depois que um projeto acaba? Demite todo mundo? Existe uma tendência dos funcionários buscarem novos projetos antes do anterior terminar, pois senão eles ficarão "sem casa".

Você já deve ter percebido que ambas apresentam vantagens e desvantagens. Nem 8, nem 80, por isso existe também o meio-termo, denominado de estrutura Matricial, que combina características das outras duas. Esse mix pode gerar um pouco de confusão, porque os funcionários de um departamento que dedicam tempo parcial a um projeto terão que responder a "2 chefes". De forma simplista podemos dizer que o tipo de Matriz depende de quem vence a disputa de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos. Se o gerente de projetos tem mais autoridade (ou seja, tendência para a estrutura Projetizada), a organização chama-se Matricial Forte. Se o poder maior continua sendo do gerente funcional, Matricial Fraca. Se há um certo equilíbrio, Matricial Balanceada.

Após essa descrição simplificada (se desejar, segue uma dica de artigo adicional), voltemos à questão principal: Qual é a melhor estrutura para favorecer a colaboração? Bom... essa é difícil responder. Então vamos inverter: Qual a pior? Aí fica fácil: a Funcional.

Humm..... "mas minha empresa é justamente desse tipo (na verdade, minha empresa é composta de várias empresinhas dentro dela, disputando espaço, verba, reconhecimento, cuidando da sua parte). O que devo fazer?". É preciso dar o pontapé inicial e começar a projetizá-la. Não estou falando aqui em seguir receitas prontas, nem treinar todo mundo de uma vez no PMBOK, nem tampouco acabar de uma vez com os departamentos e trabalhar só por projetos. Nada disso. O que estou querendo dizer é: comece a estudar sobre o assunto, entender como isso funciona, buscar experiências de outras organizações, trabalhar por projetos com equipes-piloto, medir os resultados, compartilhar esse aprendizado com o restante da organização, em suma, experimentar.

Não dá para pensar colaboração interna sem rever as estruturas de poder. Finalizo com um trecho bem apropriado da seção O Contexto Social do Código Aberto, da inspiração maior deste blog - o texto A Catedral e o Bazar, de Erick Raymond:

Mas o que é este estilo de liderança e estas formalidades? Eles não podem estar baseados em relações de poder - e mesmo que pudessem, a liderança por coerção não produziria os resultados que nós vemos. Weinberg cita a autobiografia do anarquista do século 19 chamado Pyotr Alexeyvich Kropotkin, "Memórias de um Revolucionista'' para demonstrar o efeito neste assunto:

"Tendo sido criado em uma família possuidora de vassalos, eu entrei a vida ativa, como todos os jovens homens da minha idade, com uma grande confidência na necessidade de comandar, ordenar, repreender, punir e etc. Mas quando cedo tive que conduzir empreendimentos sérios e lidar com homens [livres], e quando cada erro levaria de uma vez a sérias conseqüências, eu comecei a apreciar a diferença entre atuar segundo o princípio de comando e disciplina e atuar segundo o princípio da compreensão comum. O primeiro funciona de forma admirável em uma parada militar, mas de nada vale aonde a vida real é considerada, e o objetivo pode ser atingido somente pelo esforço severo de muitos propósitos convergentes.''