Ambiente de Desenvolvimento Colaborativo

Se você quiser criar um projeto de código aberto, ou então resolver se juntar a um já existente, não vai ter dificuldade alguma de achar sites que lhe forneçam uma estrutura completa para isso. SourceForge, Gna!, FreshMeat, Google Code, Java.net e tantos outros colocam à disposição gratuitamente uma área para compartilhar arquivos, código, notícias, permitindo que as comunidades sejam auto-geridas. É possível criar listas de e-mail, fóruns e Wikis, atribuindo permissões adequadas ao papel de cada um. Por essas e outras, hoje em dia é muito mais fácil descobrir que um funcionário seu faz parte de alguma comunidade externa de software livre do que fazê-lo colaborar espontâneamente com algum projeto interno da organização.

Essa realidade há alguns anos me faz pensar: E se eu quiser disponibilizar dentro da minha empresa uma estrutura similar à existente no mundo do SL? Um espaço virtual onde as pessoas possam livremente (sem hierarquias nem burocracias) iniciar seus projetos e angariar adeptos em torno deles? Uma “incubadora” de idéias que crie um clima favorável à criatividade e inovação? Um local onde importa menos quem você diz que é (sua unidade, seu cargo, seu salário) e mais quem você mostra ser (ganha-se respeito pelo que se produz, pelo tamanho das suas contribuições)?

Sim, é possível! Existem ferramentas livres (Gforge, Savane, SiteForge, ProjectPier, Trac, LibreSource, por exemplo) e proprietárias (Collab.net, JIRA, ...) para tanto. No post de junho falei de um “Ócio Criativo” e de um “Mural Interno de Idéias”. Pois bem, é isso que chamamos aqui de Ambiente de Desenvolvimento Colaborativo (ADC). No paper Collaborative Developments Environments, Grady Booch e Alan Brown classificam as funcionalidades necessárias para um ADC no desenvolvimento de software em 3 Cs: coordenação (ex: controle de versão ou acompanhamento de tarefas), comunicação (fóruns ou navegação compartilhada de documentos) e construção de comunidades (auto-gestão de projetos, estabelecimento de protocolos).

Funcionalidades principais de um ADC

Em resumo, um ADC disponibiliza um local para organizar idéias e transformá-las em ações concretas. Comunidades internas surgirão. Projetos bem sucedidos prosperarão. Aumenta-se o compartilhamento, diminui-se retrabalho, incrementa-se a motivação. Mas a questão é longe de ser puramente técnica e ferramental...

Um ADC é antes de tudo uma transformação cultural. É uma das formas de tornar possível tudo o que vimos discutimos neste blog. Implica em mudança de postura de líderes (principalmente) e liderados. É fortalecer o coletivo em detrimento do individual, direcionando a empresa para o que Raymon previu há quase 10 anos: “Eu acredito que o futuro do software de código aberto irá pertencer gradativamente a pessoas que saibam como jogar o jogo do Linus, pessoas que deixam para trás a Catedral e abraçam o Bazar. Isto não quer dizer que uma visão individual e brilhante não irá mais ter importância; ao contrário, eu acredito que o estado da arte do software de código aberto irá pertencer a pessoas que iniciem de uma visão individual e brilhante, então amplificando-a através da construção efetiva de uma comunidade voluntária de interesse.”

Gosto muito de um trecho de uma palestra de Simon Phipps (Chefe do Departamento Open Source da Sun Microsystems), que tive o privilégio de assistir ao-vivo: “Ao se deparar com algo que realmente te incomoda, transforme qualquer energia negativa em paixão, e contribua para resolver o problema, ao invés de ficar apenas reclamando.”. É essa a essência de colaboração que estamos falando. Gestores “antenados”, processos revisados, pessoas motivadas e ferramentas adequadas poderão juntos criar as condições para que cada um coopere efetivamente para transformar as organizações.

Projetizar para Conquistar

Boa vontade, apenas, certamente não será suficiente para alavancar a colaboração interna nas empresas. Favorecer essa nova "cultura cooperativa" implica em rever as estruturas organizacionais. Neste cenário, perde espaço o tradicional modelo piramidal, oriundo de instituições militares, fortemente baseado na hierarquia e divisão departamental. Em seu lugar, estruturas mais "horizontalizadas" e flexíveis, propiciando um clima mais favorável à criatividade e inovação. Vamos explorar mais um pouco este tema, aproveitando conceitos do PMBOK, que classifica as estruturas em dois tipos extremos.

Na estrutura Funcional, a mais clássica, existe uma hierarquia bem definida e cada funcionário tem um superior bem definido. As divisões (departamentos, seções, setores, gerências, qualquer que seja o nome) são por especialização (financas, marketing, contabilidade, recursos humanos, etc). Os projetos existem, mas são normalmente limitados às fronteiras da unidade. A comunicação entre elas se dá através das chefias formais (são eles que detém o poder), ou seja, é um sobe-desce danado na hierarquia. Usando uma expressão do momento, podemos defini-la como "cada um no seu quadrado". Não existe "visão de todo" e as unidades muito mais competem do que colaboram.

O outro lado da moeda é estrutura Projetizada. Toda a autoridade é concentrada nos gerentes de projetos, pois é através deles que organizações desse tipo tocam suas operações. Nela não existem os departamentos funcionais tradicionais, o que pode implicar em redundâncias (por exemplo, em cada projeto será executada a função de contabilidade). No mundo real é difícil encontrar uma organização 100% projetizada, pois ela apresenta um problema na utilização de recursos. O que fazer depois que um projeto acaba? Demite todo mundo? Existe uma tendência dos funcionários buscarem novos projetos antes do anterior terminar, pois senão eles ficarão "sem casa".

Você já deve ter percebido que ambas apresentam vantagens e desvantagens. Nem 8, nem 80, por isso existe também o meio-termo, denominado de estrutura Matricial, que combina características das outras duas. Esse mix pode gerar um pouco de confusão, porque os funcionários de um departamento que dedicam tempo parcial a um projeto terão que responder a "2 chefes". De forma simplista podemos dizer que o tipo de Matriz depende de quem vence a disputa de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos. Se o gerente de projetos tem mais autoridade (ou seja, tendência para a estrutura Projetizada), a organização chama-se Matricial Forte. Se o poder maior continua sendo do gerente funcional, Matricial Fraca. Se há um certo equilíbrio, Matricial Balanceada.

Após essa descrição simplificada (se desejar, segue uma dica de artigo adicional), voltemos à questão principal: Qual é a melhor estrutura para favorecer a colaboração? Bom... essa é difícil responder. Então vamos inverter: Qual a pior? Aí fica fácil: a Funcional.

Humm..... "mas minha empresa é justamente desse tipo (na verdade, minha empresa é composta de várias empresinhas dentro dela, disputando espaço, verba, reconhecimento, cuidando da sua parte). O que devo fazer?". É preciso dar o pontapé inicial e começar a projetizá-la. Não estou falando aqui em seguir receitas prontas, nem treinar todo mundo de uma vez no PMBOK, nem tampouco acabar de uma vez com os departamentos e trabalhar só por projetos. Nada disso. O que estou querendo dizer é: comece a estudar sobre o assunto, entender como isso funciona, buscar experiências de outras organizações, trabalhar por projetos com equipes-piloto, medir os resultados, compartilhar esse aprendizado com o restante da organização, em suma, experimentar.

Não dá para pensar colaboração interna sem rever as estruturas de poder. Finalizo com um trecho bem apropriado da seção O Contexto Social do Código Aberto, da inspiração maior deste blog - o texto A Catedral e o Bazar, de Erick Raymond:

Mas o que é este estilo de liderança e estas formalidades? Eles não podem estar baseados em relações de poder - e mesmo que pudessem, a liderança por coerção não produziria os resultados que nós vemos. Weinberg cita a autobiografia do anarquista do século 19 chamado Pyotr Alexeyvich Kropotkin, "Memórias de um Revolucionista'' para demonstrar o efeito neste assunto:

"Tendo sido criado em uma família possuidora de vassalos, eu entrei a vida ativa, como todos os jovens homens da minha idade, com uma grande confidência na necessidade de comandar, ordenar, repreender, punir e etc. Mas quando cedo tive que conduzir empreendimentos sérios e lidar com homens [livres], e quando cada erro levaria de uma vez a sérias conseqüências, eu comecei a apreciar a diferença entre atuar segundo o princípio de comando e disciplina e atuar segundo o princípio da compreensão comum. O primeiro funciona de forma admirável em uma parada militar, mas de nada vale aonde a vida real é considerada, e o objetivo pode ser atingido somente pelo esforço severo de muitos propósitos convergentes.''

Colaboração = Compartilhamento + Comunicação

O PMBOK diz (e acredito nisso) que 90% do tempo de gerente de projetos deve ser gasto em comunicação. É preciso avaliar e decidir constantemente qual o meio adequado para se transmitir uma mensagem, garantindo que ela foi de fato entendida. Antes da invenção da escrita, a forma oral era praticamente a única opção. As pessoas precisavam estar presentes para trocar conhecimentos. A escrita foi sem dúvida uma grande evolução, mas aumentou muito as possibilidades ao que antes se restringia a fala. A internet potencializa e, por um lado, complica ainda mais. Vamos ao exemplo.

Um gerente precisa comunicar algo à sua equipe de 20 pessoas. Algumas alternativas: escrever uma Circular Interna (ainda se usa isso?) e passar para ciência de cada um; colocar um aviso no mural; convocar uma reunião informal na sua sala; levar todo mundo ao auditório e fazer uma apresentação; mandar um e-mail para todos; fazer uma áudio-conferência; publicar uma mensagem na intranet da unidade; gravar um vídeo e colocar no seu blog.

Qual é o meio que ele deve escolher? Depende de vários fatores, principalmente desse algo.

Em se tratando de uma empresa que está procurando alavancar a colaboração interna, a preocupação vai além, pois as informações devem ser disponíveis e fáceis de encontrar. É aí que a coisa muitas vezes enrola. As intranets das empresas podem ajudar muito nisso. Em termos de ferramentas, existem diversas opções livres de CMS - Content Management System (veja cmsmatrix.org), ou Sistemas Gerenciadores de Conteúdo (Dica de leitura: O que é um CMS e por que você precisa de um).

As equipes de trabalho precisam ser estimuladas a compartilhar seus conhecimentos numa infra-estrutura adequada (Um CMS pode ser útil, mas não necessariamente será a única opção). Pode parecer fácil, mas isso implica em uma mudança radical de cultura. Quantas e quantas vezes a gente se depara com um problema que já foi vivido (e solucionado) por outra pessoa (às vezes, até por nós mesmos, só que já tínhamos esquecido)? Como poderíamos evitar que isso ocorra? Resposta óbvia: Mantendo uma espécie de Banco de Soluções, onde o registro estaria disponível para todos. Desafios: a) Fazer com que as pessoas registrem corretamente, de forma a se tornar útil de fato para outros; b) Fazer com que as pessoas busquem (e encontrem) o que precisam.

Sem querer me prender a terminologias, tecnologias ou ferramentas (todas são muito importantes!), a mensagem principal desse post é comunicação adequada e cultura de compartilhamento são fatores críticos de sucesso para um ambiente de trabalho colaborativo. São coisas que não se implantam pelo discurso. Necessitam planejamento, acompanhamento, capacitação, investimentos e ferramental adequado. Mas dependem mesmo é dos gestores, principalmente os da liderança média, pois são eles que servem de exemplo (pro bem ou pro mal). E aí? Vai continuar "gerenciando por e-mail" e achando que "esse negócio de intranet é perda de tempo"?

O Ócio Criativo

O Ócio Criativo, livro do sociólogo italiano Domenico De Masi, trata de um futuro que pertencerá a quem conseguir se livrar da idéia tradicional de trabalho como obrigação ou dever, apostando numa mistura de atividades. onde o trabalho se confunde com o tempo livre, com o estudo (conhecimento) e com o lazer (jogo e diversão). O ócio criativo que o autor defende está associado à criatividade, à liberdade e a arte. Não pretendo me aprofundar nos pensamentos de De Masi (sugiro ler o livro ou dar uma olhada neste resumo), mas pegarei emprestado este título para exemplificar um fenômeno que tem a empresa Google como ícone, mas percebo estar ocorrendo sutilmente nas empresas.

Os engenheiros de software da Google devem passar 1/5 do seu tempo em projetos de seu interesse. A Norma dos 20% é uma maneira de encorajar a inovação. Em vez de ter funcionários virando a noite tentandos ser inventores em casa, o Google proporciona liberdade e recursos. O quadro interno de avisos é uma maneira de divulgar o que cada um está fazendo, e também de conseguir parceiros. Após um período de incubação, algumas idéias são financiadas e tornam-se projetos oficiais. Enquanto em outras empresas trabalhos freelancers são vistos com maus olhos, fazendo com que muitos precisem trabalhar em segredo, na Google a mensagem é contrária, algo como "você tem um dia por semana para trabalhar no que você, não seu patrão, está interessado". Em outras palavras, "divirta-se"!

Há muitos anos, uma proposta semelhante fez surgir na 3M (lá eram 15%) o famoso adesivo Post-it. Da mesma forma surgiu o Google News, um site automatizado que colhe, organiza e exibe notícias de centenas de fontes de acordo com o interesse de cada leitor. Em empresas como Sun e IBM profissionais dedicam tempo participando de comunidades e contribuindo em projetos open source. Nas empresas de TIC do governo brasileiro, por exemplo Serpro e Dataprev, existem funcionários trabalhando em softwares do Portal de Sofware Público. E já se fala em permitir dedicação parcial a projetos de código aberto.

Existe uma sutil diferença entre o que prega a Google e o que vem ocorrendo no Brasil. Lá estimula-se a colaboração interna (o que não exclui, de forma alguma, a interação com as comunidades) enquanto aqui ainda se fala em colaboração externa (se fala em permitir dedicação a comunidades de software livre, mas não a projetos internos da empresa). Outro problema: Não existe um "mural interno de idéias". Ninguém sabe quais projetos estão acontecendo (estou falando mais de empresas médias e grandes, com pessoas espalhadas geograficamente), portanto é muito mais difícil angariar adeptos. Muitas deficiências internas das organizações de TIC (ferramentas corporativas, por exemplo, normalmente são um fiasco) poderiam ser rapidamente sanadas com uma proposta colaborativa. Mas hoje, é mais adequado o ditado popular "Casa de Ferreiro, Espeto de Pau".

Bem, essa nova cultura não se instala por decreto. A mesma fórmula da Google pode não funcionar em outras empresas. Eles "são assim" porque seus fundadores pensam dessa forma, e procuram contratar profissionais que tenham esse perfil. Na SUA organização, talvez muitos não tenham a menor noção do que fazer com seus 20%. Os gerentes, num primeiro momento, ficarão atordoados sem saber como "controlar" esse "tempo livre" (e quem disse que eles tem que administrar?). O pior é quebrar o pensamento "como vou abrir mão de 20% dos meus funcionários, enquanto tenho um backlog de demandas do meu cliente aguardando atendimento?". É difícil substituir o imediatismo por investimentos de médio/longo prazo. Não existe uma receita pronta (em próximos posts, apresentarei algumas dicas), mas procurei mostrar alguns ingredientes que devem ser considerados.

Apesar das dificuldades naturais (como sempre, o gargalo está na gestão), acredito fortemente que o primeiro passo precisa ser dado e deve ser cuidadosamente planejado. Os fatos demonstram que nesse "tempo livre" (o "Ócio Criativo"), onde o trabalho, estudo e lazer se confundem, há espaço para inovação, criatividade e diversão. A satisfação pessoal/profissional aumenta e idéias promissoras ainda podem gerar grandes lucros para as empresas. Todo mundo ganha!

Coopetição, solução sim!

Demorei mais do que deveria para esse novo post. E não foi por falta de vontade, nem de tempo (tempo é uma questão de prioridade!). Foi por indecisão mesmo. Chegamos num ponto já suficiente, acho, para compreender em linhas gerais o que vem ocorrendo com o fortalecimento do Software Livre e o "fenômeno" (não aquele!) Web 2.0. Pensei em vários títulos e temas, mas só nessa semana veio "o estalo".

Estou lendo o livro sobre a história do Google. Simplesmente fantástico saber um pouco mais sobre essa empresa que tem como carro-chefe uma ferramenta de busca altamente eficiente e bem-humorada. Num trecho que fala dum acordo de cooperação entre Google e Ask Jeeves (hoje Ask.com), duas supostas concorrentes. Daí veio o termo "coopetição". Esse acordo é um exemplo de que é possível competir e cooperar ao mesmo tempo. Mas não vou explicar os detalhes, sugiro a leitura do livro!

Mas, e o que isso tem a ver com o Bazedral? Bom, estamos tentando descobrir meios de trabalhar colaborativamente dentro das empresas. A partir de agora vamos discutir como isso é possível. Não tenho a petulância de procurar verdades absolutas, mas vou emitir minhas opiniões com base em experiëncia prática, algum estudo e boas leituras.

Tomando como exemplo as áreas ou departamentos de uma organização, vamos pelo raciocínio inverso: O que impede o trabalho colaborativo? Citando apenas alguns fatores: Falta de direcionamento claro da alta direção; processos ultrapassados, burocráticos e não integrados; comunicação pouco eficiente; ferramentas de trabalho ruins, desintegradas ou inexistentes; deficiências na capacitação gerencial; ambiente de trabalho pouco favorável à criatividade e inovação; cultura do "manda quem pode, obedece quem tem juízo"; falta de delegação; muitos níveis hierárquicos; clima organizacional ruim.

Se diz que toda equipe reflete o comportamento do seu líder. É como filhos que copiam os pais. Acho que a frase é de Einstein: "O exemplo não é uma das formas de educar; É a única.". Se o líder condena o erro, ao invés de encará-lo como oportunidade de aprendizado e melhoria (isso também não quer dizer "passar a mão pela cabeça"), investe pouco em capacitação (própria e do time), não se preocupa com qualidade/efetividade da comunicação, dá mais importância a processos do que a pessoas, o que podemos esperar da equipe? As chances são muito grandes de se preocuparem "apenas com o meu pedaço". Setores que deveriam ser parceiros, viram concorrentes, cada um querendo indicadores de desempenho melhores do que os outros, escondendo o jogo para ficar "na vantagem". De que adianta um departamento de engenharia maravilhoso se as vendas estão despencando? É preciso buscar a visão de unidade, todos alinhados em prol das diretrizes/metas da empresa.

Medições e análises em diversas escalas (desde as equipes pequenas, até os setores e departamentos) são, certamente, muito importantes para melhorar a tomada de decisões e alavancar os processos de gestão. É sadio haver uma certa competição, cada um tentando superar seus próprios limites, desde que não se percam os objetivos maiores. Quem, nos tempos de colégio, nunca comparou seu boletim com um colega e ficava torcendo para ter uma nota superior? Isso muitas vezes nos impulsionava a estudar até um pouco mais, né? Normal, mas desejar que o colega perca o ano ou fique em recuperação já é um pouco demais...

Nas comunidades de software livre também existem pessoas (líderes e liderados), portanto, egos, vaidades, orgulhos, expectativas, frustrações, mau-humor, problemas pessoais, crenças, religiões. Também há competição por quem produz o melhor código, ou quem é o mais carismático, ou quem apresentou a melhor idéia. Mas há, em geral, uma certa pré-disposição bem maior em colaborar. Por que na empresa tem que ser tão diferente?! Será medo de errar e ser punido? Será o medo de "entregar" o conhecimento a outro e tornar-se inútil para a empresa? O importante não é tanto o quanto se sabe, mas a rapidez com que se aprende...

Enfim, acredito que a coopetição deve ser estimulada e constantemente monitorada. Aos primeiros sinais de competição destrutiva, ações imediatas do corpo gerencial. A equipe espelha seu líder. Colabore, comunique, aceite sugestões e críticas, peça desculpas, cobre e aceite cobranças, busque ser transparente. Dê o exemplo! Sua equipe está de olho em você...

Quem deveria ir ao FISL

Que o Fórum Internacional de Software Livre atrai apaixonados pelo assunto, isso não é nenhuma novidade. Que esse público cresce a cada ano, tampouco. Estive lá pelo segundo ano consecutivo, blogando para o JavaBahia, e pude constatar ao vivo a quantidade de aficcionados circulando pelas paletras e stands, exibindo as camisas de seus sistemas operacionais/aplicativos/tecnologias favoritos e, visivelmente, se divertindo.

Mas, na minha opinião, a maioria dessas pessoas já está "conquistada". Conhecem bem as 4 liberdades do SL, os tipos de licenciamento, sabem diferenciar Linus de Linux e já romperam a barreira do "uso porque é gratuito". Chega a ser sem graça "ensinar padre a rezar missa" .

Nas empresas, quando vão selecionar quem serão os "felizardos" que terão tudo pago para ir pro FISL, quem é que eles mandam?! Normalmente, "envia esses caras do software livre para deixarem a gente em paz um tempinho". E os resistentes continuam resistindo...

Durante o evento, pensei na minha própria empresa. A maioria dos que lá estavam eram os diretores que já militam na causa há algum tempo ou membros dos Comitês Regionais do Software Livre, implantados como forma de disseminação da cultura. Mas tem que haver a ligação com aqueles que não tem nem idéia do que está acontecendo no mundo, presos no seu cotidiano apagando incêndios, respondendo e-mails vazios e participando/promovendo reuniões infundadas (tenho a impressão de já ter escrito isso!). Onde estavam os Superintentes, Gerentes de Área ou Divisão, enfim, a liderança média que realmente tem poder transformador nas organizações?

São essas pessoas que deveriam ir pro FISL, para quem sabe estando lá - vendo, ouvindo e sentindo - pudessem começar a perceber que "é verdade.... esse tal de software livre existe mesmo, não é apenas brincadeira...". De forma alguma estou negando a importância do patrocinador, do direcionamento claro vindo da diretoria nem de um planejamento estratégico vivo e efetivo. Mas mudança de cultura não é um simplemente processo Top-Down. Ela ocorre gradativamente e depende muito das gerencias intermediárias. O trabalho colaborativo dentro das empresas passa por aí. Mas que catequizar os ateus é uma tarefa árdua, lá isso é!

O que muda com a Web 2.0

Nessa "odisséia" bazedral pela busca do trabalho colaborativo nas empresas tradicionais, já demos uma passeada por alguns conceitos de software livre, passando por estratégias de atuação, tipos de projeto e motivações pessoais. Ainda seguindo a teoria do Gargalo está na gestão procurei usar uma linguagem simples para auxiliar pessoas não-técnicas a entender um pouco melhor esse mundo, de uma forma imparcial e desprendida de paixões filosófico-políticas. Continuo acreditando que o gestor (ou líder, gerente ou chefe, como queira chamar) precisa compreender como a colaboração ocorre da porta da empresa pra fora (internet) para encontrar os meios de alavancar de fato a cooperação interna.

Nesse contexto, ainda falta abordar uma nova realidade que nos cerca, representada pelo buzzword (espécie de jogada de marketing) Web 2.0. Usado pela primeira vez em 2004, chegou a se tornar o artigo mais citado da Wikipedia na língua inglesa em 2007. Se você "googlar" o termo, obterá mais de 70 milhões de páginas como resposta. Talvez dê um trabalhinho encontrar uma boa definição (até porque não existe um consenso sobre ela), mas pode valer a pena dar uma olhada no Wikipedia e no artigo What Is Web 2.0, da própria empresa (O'Reilly Media) que o criou. Numa linguagem mais fácil, sugiro Entenda o que é Web 2.0, da Folha On-line, e O que é Web 2.0, do Webinsider.

Como não queremos nos tornar especialistas no assunto, mas sim entender o que a Web 2.o tem a ver com trabalho colaborativo, tomarei emprestadas três definições curtas encontradas no ótimo Conceituando o que é Web 2.0:

“Web 2.0 usa a web como plataforma de socialização e interação entre usuários graças ao compartilhamento e criação conjunta de conteúdo." (Guilherme Felitti - repórter do IDG Now!)

“Web 2.0 é um novo paradigma na utilização e criação de web sites mais participativos e colaborativos.” (Fabio Seixas, criador do Camiseteria)

“Sinaliza uma fase na web onde se pratica a liberdade de falar e ser ouvido. É uma consequência natural do desenvolvimento da internet.” (Vicente Tardim, editor do Webinsider)

Esse comentário resume tudo: "Web 2.0 não é uma inovação, é uma mudança de paradigma da web centrada no EGO, para a web centrada no usuário, uma evolução natural que comecou quando “descobriram” que o elemento mais importante da internet não era quem criava os sites e sim o usuário que o visitava. A mudança passou da simples apresentação de conteúdo para a interação básica e hoje a interação das multidões, o já previsto conceito de inteligência coletiva previsto por Pierre Levy. A evolução é muito rápida, basta um piscar de olhos para perder uma fração do processo e ter a nítida sensação de que houve uma revolução." (João Carlos Caribé)

Portanto, independente das tecnologias envolvidas (que são várias, não necessariamente novas), o essencial é que o usuário passa de um mero leitor passivo, para alguém com voz ativa, que produz e consome informações de uma forma fácil, colaborativa e alucinante. Diferentemente do desenvolvimento de software de código aberto, no mundo da Web 2.0 praticamente não é preciso conhecimento técnico (Já experimentou criar um blog no blogger.com? Você não leva mais que 3 minutos!!).

São pessoas acostumadas a contar seu dia a dia e emitir suas opiniões em blogs, postar fotos de viagens no Flickr, resolver problemas usando fóruns de discussão, publicar seus vídeos no YouTube, criar comunidades e se relacionar através do Orkut, bater papo no MSN ou Skype, editar documentos em conjunto usando Wiki ou Google Docs, divulgar suas músicas no MySpace, trocar arquivos usando e-Mule ou BitTorrent, permanecer 100% do tempo conectado usando seus celulares, enviando mensagens enquanto assistem aula. Esses são apenas alguns poucos exemplos do que está acontecendo nesse mundo de total interconectividade.

Esses também são os profissionais que estão nas empresas, a cada dia em maior quantidade. Os mais novos são de uma geração que praticamente nasceu nessa realidade e não percebe o mundo de outra forma. Dentre os mais experientes, alguns conseguem se atualizar. Outros vão ficando pra trás.... De um jeito ou outro, são eles que trabalhan na sua empresa, cujo principal meio de comunicação ainda é o correio eletrônico. E o chefe fica em sua mesa, distribuindo ordens por escrito, ou então convocando reuniões longas e que não levam a lugar algum. E quando ele sai de férias, manda um e-mail para a equipe: "Fulano de tal estará me substituindo e monitorando minha caixa de correio". Fala sério!!! Como se administrar fosse limitado a isso....

Portanto, os executivos devem atentar prioritariamente para dois aspectos:

1) É preciso fornecer infra-estrutura tecnológica interna para possilitar as várias formas de interação que existem na internet (existem ferramentas livres e proprietárias para isso). Se você não fizer isso, os funcionários o farão. E sem você saber. Não duvide que existem hoje, "clandestinos" instalados em num servidor arranjado e colocado num canto qualquer, pelo menos um servidor Wiki ou um fórum de discussão.

2) É fundamental capacitar as lideranças para "falar essa linguagem", conhecer essas ferramentas e propiciar as novas formas de colaboração da Web 2.0. Existem CEOs fazendo isso em grandes empresas, publicando em blogs suas decisões, transformando a gestão em algo mais moderno e transparente. Mas isso precisa chegar na gerência média, aquela que "fica perto do pião". Já li uma vez que os funcionários comumente não demitem-se "da empresa", e sim do seu chefe imediato.

Espero ter ajudado a mostrar que, modismo ou não, a Web 2.0 está mudando as formas tradicionais de comunicação e colaboração. Temos que estar preparados!