Projetizar para Conquistar

Boa vontade, apenas, certamente não será suficiente para alavancar a colaboração interna nas empresas. Favorecer essa nova "cultura cooperativa" implica em rever as estruturas organizacionais. Neste cenário, perde espaço o tradicional modelo piramidal, oriundo de instituições militares, fortemente baseado na hierarquia e divisão departamental. Em seu lugar, estruturas mais "horizontalizadas" e flexíveis, propiciando um clima mais favorável à criatividade e inovação. Vamos explorar mais um pouco este tema, aproveitando conceitos do PMBOK, que classifica as estruturas em dois tipos extremos.

Na estrutura Funcional, a mais clássica, existe uma hierarquia bem definida e cada funcionário tem um superior bem definido. As divisões (departamentos, seções, setores, gerências, qualquer que seja o nome) são por especialização (financas, marketing, contabilidade, recursos humanos, etc). Os projetos existem, mas são normalmente limitados às fronteiras da unidade. A comunicação entre elas se dá através das chefias formais (são eles que detém o poder), ou seja, é um sobe-desce danado na hierarquia. Usando uma expressão do momento, podemos defini-la como "cada um no seu quadrado". Não existe "visão de todo" e as unidades muito mais competem do que colaboram.

O outro lado da moeda é estrutura Projetizada. Toda a autoridade é concentrada nos gerentes de projetos, pois é através deles que organizações desse tipo tocam suas operações. Nela não existem os departamentos funcionais tradicionais, o que pode implicar em redundâncias (por exemplo, em cada projeto será executada a função de contabilidade). No mundo real é difícil encontrar uma organização 100% projetizada, pois ela apresenta um problema na utilização de recursos. O que fazer depois que um projeto acaba? Demite todo mundo? Existe uma tendência dos funcionários buscarem novos projetos antes do anterior terminar, pois senão eles ficarão "sem casa".

Você já deve ter percebido que ambas apresentam vantagens e desvantagens. Nem 8, nem 80, por isso existe também o meio-termo, denominado de estrutura Matricial, que combina características das outras duas. Esse mix pode gerar um pouco de confusão, porque os funcionários de um departamento que dedicam tempo parcial a um projeto terão que responder a "2 chefes". De forma simplista podemos dizer que o tipo de Matriz depende de quem vence a disputa de poder entre o gerente funcional e o gerente de projetos. Se o gerente de projetos tem mais autoridade (ou seja, tendência para a estrutura Projetizada), a organização chama-se Matricial Forte. Se o poder maior continua sendo do gerente funcional, Matricial Fraca. Se há um certo equilíbrio, Matricial Balanceada.

Após essa descrição simplificada (se desejar, segue uma dica de artigo adicional), voltemos à questão principal: Qual é a melhor estrutura para favorecer a colaboração? Bom... essa é difícil responder. Então vamos inverter: Qual a pior? Aí fica fácil: a Funcional.

Humm..... "mas minha empresa é justamente desse tipo (na verdade, minha empresa é composta de várias empresinhas dentro dela, disputando espaço, verba, reconhecimento, cuidando da sua parte). O que devo fazer?". É preciso dar o pontapé inicial e começar a projetizá-la. Não estou falando aqui em seguir receitas prontas, nem treinar todo mundo de uma vez no PMBOK, nem tampouco acabar de uma vez com os departamentos e trabalhar só por projetos. Nada disso. O que estou querendo dizer é: comece a estudar sobre o assunto, entender como isso funciona, buscar experiências de outras organizações, trabalhar por projetos com equipes-piloto, medir os resultados, compartilhar esse aprendizado com o restante da organização, em suma, experimentar.

Não dá para pensar colaboração interna sem rever as estruturas de poder. Finalizo com um trecho bem apropriado da seção O Contexto Social do Código Aberto, da inspiração maior deste blog - o texto A Catedral e o Bazar, de Erick Raymond:

Mas o que é este estilo de liderança e estas formalidades? Eles não podem estar baseados em relações de poder - e mesmo que pudessem, a liderança por coerção não produziria os resultados que nós vemos. Weinberg cita a autobiografia do anarquista do século 19 chamado Pyotr Alexeyvich Kropotkin, "Memórias de um Revolucionista'' para demonstrar o efeito neste assunto:

"Tendo sido criado em uma família possuidora de vassalos, eu entrei a vida ativa, como todos os jovens homens da minha idade, com uma grande confidência na necessidade de comandar, ordenar, repreender, punir e etc. Mas quando cedo tive que conduzir empreendimentos sérios e lidar com homens [livres], e quando cada erro levaria de uma vez a sérias conseqüências, eu comecei a apreciar a diferença entre atuar segundo o princípio de comando e disciplina e atuar segundo o princípio da compreensão comum. O primeiro funciona de forma admirável em uma parada militar, mas de nada vale aonde a vida real é considerada, e o objetivo pode ser atingido somente pelo esforço severo de muitos propósitos convergentes.''